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Le Prix de vente comme levier de compétitivité

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Nouvelle donne

Si l’on arrêtait de regarder le prix de vente comme une contrainte, mais plutôt comme une véritable opportunité? Les commerciaux connaissent bien cette approche qui fait du prix de vente un « levier » d’accroissement de leur rémunération. Comment effectuer une conversion du regard des commerciaux vers le dirigeant d’entreprise pour que celui-ci commence à considérer le prix de vente comme un véritable levier de performance ! Et si l’ajustement du prix de vente était finalement le meilleur moyen de construire sa marge ?

La Marge : enjeu central du dirigeant d’entreprise

En ces temps difficiles, maintenir sa marge est l’une des priorités des managers. Agir sur les marges, c’est agir sur plusieurs paramètres plus ou moins complexes : humain, organisationnel, informatique, logistique… Mais si l’on regarde de plus près, l’équation n’est pas si compliquée. Une seule ressource finance l’entreprise : c’est le client. Conquérir et fidéliser ses clients, c’est leur faire des propositions de prix de vente qu’ils acceptent. Le processus de fixation du prix de vente est donc crucial : Comment fixer son prix de vente ? Le «Bon Prix de Vente» est celui qui garantit à la fois la prise d’affaire, et une rentabilité conforme aux objectifs de l’entreprise.

Le coût est subi, le prix de vente se décide

L’équation de la marge est assez simple. Il s’agit toujours d’un volume (quantité) multiplié par une différence : le prix de vente moins les coûts liés à ce que l’on vend. Il apparaît alors trois leviers distincts pour jouer sur la marge : les volumes, les coûts et le prix de vente. Au moins deux de ces leviers appartiennent à l’entreprise : c’est tout d’abord le volume qu’elle peut aller chercher, et c’est le prix de vente qu’elle fixe elle-même. Il faut noter que ces deux critères sont souvent liés par une relation inversement proportionnelle : «l’élasticité-prix». Paradoxalement, c’est sur le troisième que l’entreprise à l’habitude d’agir : les coûts. C’est pourtant le levier le moins puissant, et de surcroît celui qui échappe le plus à ses décisions : le coût du travail n’est pas fixé par l’entreprise ! Les charges fixes sont certes légèrement compressibles, mais trop les réduire devient préjudiciable (peu d’encadrement, perte de qualité, etc…)

Quelques exemples concrets

Comment certaines entreprises «fabriquent» leur rentabilité grâce au prix de vente ? Prenons l’exemple d’une petite pâtisserie bien connue : le macaron. De nombreux artisans pâtissiers la fabriquent, mais aussi certains industriels. Entre deux fabricants, les écarts de coût matière varient assez peu, les écarts constatés sur les prix de vente sont quant à eux très significatifs. Ce qui explique le succès économique de certaines maisons prestigieuses. C’est bien de prix de vente qui explique la rentabilité dans ce cas. Dans un autre domaine, celui de l’hôtellerie et du transport, les principes du «Yield Management» sont appliqués depuis longtemps. Cela consiste à adapter le prix des prestations à la demande du marché. C’est ainsi qu’une société de chemin de fer ou une compagnie aérienne peut vendre ses billets avec une variabilité très importante, tout en conservant ses équilibres de rentabilité. N’avez-vous pas remarqué par ailleurs que les nuits d’hôtel augmentent curieusement à l’approche d’une manifestation ? (salon professionnel, festival…). Les prestations proposées sont pourtant les mêmes !

Comment mettre en œuvre ?

Ces principes sont applicables à toutes entreprises. Toutes les entreprises ont des frais généraux à payer par l’activité qu’elles vendent. L’activité étant fluctuante, il est parfois pertinent de baisser les prix en période creuse, et de les augmenter en période faste. Ce qui exige la capacité à bien gérer son discours client, et d’assurer la cohérence de sa stratégie tarifaire. Cependant, dans plusieurs domaine d’activité, il est difficile de faire varier ses prix. Il existe un « prix marché » relativement stable. La stratégie consiste ici à jouer sur les autres paramètres : les volumes et les coûts. La mise en œuvre de la Cartographie des Rentabilités® permet de fixer rapidement les enjeux et les actions prioritaires pour agir sur ces deux autres leviers.

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